rlbisbe @ dev

Lee este artículo en Castellano

August (and to some extent early September) in Madrid is like the Bermuda triangle: there is less work because half the team is gone in any given time and we read less on blogs because, well, we might be on vacation. However, it might just be a good moment to stop and ponder on how the year is going and how it can end. I have been doing just that and I have a couple ideas on the topic that I would like to share with you.

The school year, which in Spain spans from September to June, drives the planning and calendars of parents, teachers, and students of all academic levels. If you happen to work in an area that has government contracts, or your company gets any kind of subsidy or grant you might already be used to the quietness of August and the rush in mid-September.

On the other hand, if you are involved in the talent acquisition for your team, you might have found that September is a month with a higher rotation than August, something that can be confirmed by checking the Spanish SEPE statistics. (300.000 more contracts in September than in August in 2018, 500.000 in 2019 and 2020).

If august sets the stage of the new term, I wonder if it makes sense to apply the same ideas and techniques we usually do when wrapping up the year in December and work on our new term resolutions.

Why setting up resolutions in August?

It’s simple, you get less time to produce results and you can correct in just four months. You still have a third of the year ahead and can measure, in a more realistic way, what you can achieve in this block of time. I tend to procrastinate a lot on a bunch of different things, and one of the reasons I do that is because I set goals too far off in the future. I need milestones that are closer in time, and I bet you need them too.

Tim Urban talks on his TED talk on the need to generate what he calls a “panic monster” that steers us in the right direction. Setting goals with a 120-day horizon will allows you to create this “panic monster” because the deadline is way sooner.

What happens with the new year resolutions?

Nothing and everything, let me explain: In January or in December, depending on the time you usually mark your goals, you have all the year ahead and can have goals on a 12-month horizon.

There is a phrase attributed to Woody Allen that reads: “If you want to make God laugh, tell him about your plans “. The goals we set up in January may refer to a life and to a world that in August are totally outdated, something that happened to all of us during 2020 when the world changed forever. With a bit of luck not all years will bring a global pandemic that threatens civilization, but each day brings some level of ambiguity and uncertainty that can keep you closer or further from those initial set of resolutions.

Setting goals in august can help you in three different ways:

• If you set them up originally in January you might be following a set path and have ignored new ideas, challenges, or opportunities. This process allows you to re-evaluate the goals, validate they are still relevant and finetune them.
• If you had a plan but you fell off the wagon as we all do, you can get back to it and try to recover the direction you originally set.
• Finally, if you don’t have any plan and are just running with scissors, this might be a good moment to put the last 120 days of the year in a good shape.

Which kind of goals can you set?

You can simplify your resolutions by dividing them in two main categories. A goal can be adding something to your life or reducing or removing something you were doing previously. Whatever you add or reduce can be an explicit goal or a habit. There are plenty of books on managing and changing habits, although my favorite is James Clear’s “Atomic Habits” that I covered in 2019 (in Spanish).

You can track you habits in a lot of different ways, and lately I’m giving a try to one new system I discovered via Thomas Frank’s YouTube channel called “The Martin System” and created by one of his team members, Martin Boehme. This system is based on the idea of setting habits every two weeks and re-evaluate after that period. You can check it out in their blog for more details. Thomas’ channel is a gold mine for all things related to productivity and I’ve learned a lot from it. Don’t forget to check it out.

Times of change?

As a Software Engineer, I have the privilege of living on a historical moment in in which the market demands more skilled labor than it can supply. If you work in this industry or in a similar one, you might take advantage of the cycles of change that appear this time of the year. The August stop can help you to reflect on your progress during the year, your goals and aspirations at different levels, your project, your business area, or your company.

If those thoughts take you to consider a professional change of any kind, don’t forget that all change has an associated process, and depending on how proactive you are and the degree of freedom you have, you will be able to create or influence this process. I can only recommend you my book Offboarding or the abridged version here in the blog. (Both are in Spanish only… but I’m working on it).

Recap

August and early September are moments that allow us to stop and reflect on our goals, confirm we are on the right track, recover the ones that were set at the beginning of the year or create new goals with a shorter horizon.

This thought process can help you to add new skills or habits to your life and to reduce those that make your life more complicated.

As part of this cleanup process, it might be a good moment to do a professional change. That change will need a process, and either you build it on your terms or others will.

En artículos anteriores de esta serie sobre el componente emocional de nuestra vida profesional, hemos hablado de la “necesidad” de compararnos, las acciones que definen nuestra identidad, y de ciertos procesos que ocurren “entre la pantalla y la silla”.

Hoy hablaremos de expectativas y, sobre todo, de los mecanismos que utilizamos para generar esas expectativas, tanto de manera interna como el impacto que tiene en las que generamos y establecemos con otras personas. Hablaremos de optimismo y esperanza, de la diferencia de ambos y de cómo, al menos en mi caso, se confunden los términos continuamente con consecuencias potencialmente desastrosas para nuestra vida profesional y nuestra salud.

Generando expectativas

La famosa frase “un optimista es solo un pesimista mal informado” de Mario Benedetti implica que ser optimista asume que hay cosas que puedes no tener en cuenta. Nunca he estado de acuerdo con esta frase, pero, como otras, la había oído de vez en cuando y pensaba que podría ser un buen punto de partida para hablar de este tema, ya que siempre me he considerado un optimista.

Siguiendo con mi búsqueda de material, me fui al diccionario de la RAE a buscar las definiciones adecuadas y encontré algo muy interesante: Una persona optimista, es aquella “que propende (tiende) a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable”. Esta definición no encajaba del todo con la idea que tenía yo de optimismo y seguí buscando hasta que me encontré con otra similar, pero con un matiz: Una persona esperanzada es aquella “que tiene la esperanza de conseguir algo”. Este último concepto me sonaba más parecido a la idea que yo tenía del optimismo y me hizo ver que llevaba muchos años equivocado, ya que lo que yo pensaba que era optimismo era esperanza.

Ser consciente de esa diferencia me hizo mirar atrás y descubrir que esa confusión había sido la causa de numerosos conflictos tanto a nivel profesional como personal durante muchos años. La razón es que, mientras que el optimismo busca la parte favorable a una situación, la esperanza no necesita estar basada en algo tangible para formarse, ni siquiera en una acción tomada por nuestra parte, sino que asume que “las cosas van a pasar”, lo que en psicología se denomina un locus de control externo.

Empieza a ser evidente en este punto que un exceso de esperanza poco calibrada genera expectativas irreales que pueden resultar imposibles de alcanzar, llevándonos a un nivel de frustración evitable.

¿Cómo calibramos la mezcla de optimismo / esperanza, así como sus antónimos pesimismo / desánimo? En mi caso, incluso sin ser consciente de esta diferencia, he estado trabajando durante estos últimos años en modular los extremos en lo que se refiere a emociones. Volviendo al primer artículo de la serie, proyecto, trabajo e identidad, hablábamos de las tres dimensiones que alcanza una tragedia, todo a medida, en todos los ámbitos y para siempre, es decir, llevamos las cosas al extremo en esos tres ámbitos.

Si le damos la vuelta al planteamiento, puede resultar interesante pensar que cuando vemos una situación con un tono positivo, ya sea porque ha ocurrido algo realmente bueno o porque tenemos la esperanza de que algo ocurra podemos pensar que está hecho para nosotros, que va a durar para siempre y que va a afectar a todos los ámbitos. En el momento que estas expectativas que hemos generado no se cumplen, nuestro mundo se desmorona y nos vemos como en “el cuento de la lechera”. Lo peor de estas situaciones es que la frustración, la rabia y la tristeza que se puede generar es evitable, ya que es el resultado del fracaso de un escenario que ni siquiera ha sucedido.

¿Qué tiene que ver esto con el desarrollo de software? Entendida la diferencia entre esperanza y optimismo, toca recordar, como le escuché a Scott Hanselman hace casi 10 años en esta charla que la esperanza no es una estrategia. Es importante, además, intentar separar la diferencia entre “creer que se puede hacer algo” y “esperar a que algo salga bien” ya que la primera idea está basada en datos y experiencia y la segunda no tiene por qué estar basada en nada.

Personalmente, el exceso de esperanza, que no de optimismo, ha sido y sigue siendo un limitante en mi vida profesional, provocando que estableciera expectativas internas y externas sin tener en cuenta restricciones y posibles contratiempos, asumiendo que todos los días iba a rendir exactamente de la misma manera y que podía enfrentar problemas diferentes con la misma claridad mental.

Estas expectativas, muchas veces irreales, tienen dos consecuencias opuestas. Me he visto a mi mismo quemándome las pestañas intentando terminar algo en un plazo que era irreal porque mi estimación no era correcta y “esperaba” poder tener una solución al problema en cuestión, cuando no había necesidad ni presión externa por solucionar ese problema en ese momento determinado.

La otra consecuencia que he podido experimentar es que, una vez establecida una expectativa, especialmente si es un proyecto grande y extendido en el tiempo, no puedo evitar que parte de mí entienda o crea que no va a poder ser y evito la frustración del fracaso evitando tomar decisiones al respecto, es decir, procrastinando. De más está decir que “esperar a que los problemas desaparezcan solos”, pese a que es algo común, no es una idea demasiado inteligente.

¿Qué podemos hacer al respecto? Para mí redactar este artículo me ha permitido reflexionar sobre la diferencia entre optimismo y esperanza. Mi siguiente paso es entender donde está la línea o la banda que separa ambos conceptos. Además, estoy utilizando este modelo mental para fijar expectativas internas y externas basándome en optimismo, más que en esperanza.

Esto implica, desde un punto de vista práctico, validar si los objetivos que me fijo a mi mismo o los compromisos que establezco con mis compañeros son realistas o son demasiado ambiciosos tanto en alcance o en tiempo.

Continuamos esta serie de artículos en la que cubrimos puntos relacionados con la parte emocional de nuestro trabajo, cómo nos define, nos afecta, nos motiva o nos desilusiona.

Hoy veremos la importancia del contexto a la hora de establecer comparaciones, por qué es una mala idea hacerlo, cómo compararnos nos puede desmotivar y cómo puede minar la confianza del equipo en nosotros y nuestra credibilidad.

Las comparaciones son odiosas

Podemos ver a otras personas como fuente de inspiración, aprender de ellas sus habilidades y, si tenemos suerte, y comparten con nosotros sus fracasos y lecciones aprendidas, podemos ganar un conjunto de conocimientos sin haber tenido que pasar por esas experiencias, multiplicando lo que podemos aprender en una vida gracias a las experiencias de los demás. Sin embargo, intentar compararnos puede ser una mala idea.

En casa, a la hora de la comida, las comparaciones es un tema que hemos discutido muchas veces, desde el punto de vista profesional, desde el punto de vista de grados de madurez o incluso de ciertas habilidades como puede ser conducir correctamente. A lo largo de estas conversaciones, una constante siempre ha sido el concepto de la ordenada en el origen:

“Dos funciones matemáticas iguales, con la misma progresión, siempre estarán separadas si empiezan en dos puntos diferentes de una recta”.

En función del sector, del tipo de la empresa y del tipo de proyecto, el crecimiento profesional puede ser exponencial, con lo cual el conocimiento y las habilidades de una persona que lleve varios años en la misma empresa puede parecer inalcanzable para alguien que acaba de entrar y, por experiencia, así lo parece.

Al principio de mi carrera profesional, no fueron pocas las veces que al incorporarme a un proyecto me he sentido maravillado con él, llegándome a sentir intimidado por las habilidades y conocimientos de mis compañeros. Me he comparado con ellos y me he visto en desventaja algo que, con cercanía y paciencia, estos mismos compañeros me han ayudado a superar.

Esta tendencia a compararnos puede afectarnos a su vez, si estamos en el lado privilegiado de la balanza. Este proceso tiene un impacto tanto en nosotros como en nuestros compañeros porque afecta a nuestra capacidad para confiar en nuestro equipo y la capacidad de nuestros compañeros para confiar en nosotros.

Lo peor de esta situación, es que no es necesario que haya un objetivo oculto por ninguna de las partes y se puede dar incluso si todos los miembros del equipo están poniendo su mejor intención. Se da, simplemente, porque hay cosas que no vemos.

En función del contexto, cuando llevamos suficiente tiempo en una industria, en un puesto o en un proyecto podemos llegar a adquirir lo que en psicología se denomina competencia inconsciente en un tema, tarea o proceso, que nos resulte trivial y por tanto sea difícil explicar o transmitir a otros.

En mi caso, procesos que en su momento me costaron días o semanas ahora resultan triviales y me he visto frustrado sin entender por qué compañeros que llevaban poco tiempo en el equipo no lo entendían: había olvidado la ordenada en el origen.

Trabajamos con máquinas convirtiendo problemas ambiguos en instrucciones precisas, que no siempre ejecutan lo que queremos hacer, independientemente de lo que decimos que ejecuten, se trata de la magia del determinismo.

Sin embargo, siempre al otro lado de la pantalla suele haber una figura que tiene un conjunto de emociones que van cambiando a cada minuto del día y que están relacionadas con lo que pasa en la pantalla y fuera de ella.

Una de las realidades a las que me he enfrentado a la hora de crecer profesionalmente, es que no solamente los problemas se van haciendo más complejos, sino que tienen un componente interpersonal cada vez mayor. “Podemos ignorarlo, pero no podemos ignorar las consecuencias de ignorarlo”, decía Ayn Rand.

En la serie de artículos que comienzo hoy hablaremos de algunas cosas que he ido aprendiendo en los últimos años respecto a la relación con nuestros compañeros, con nuestra profesión y con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Cómo esos componentes interpersonales nos pueden ayudar a mejorar o nos pueden tirar hacia abajo.

Proyecto, trabajo e identidad

En el libro Atomic Habits, James Clear habla de cómo nuestra identidad (es decir, el quiénes somos) es la suma de los hábitos que tenemos, cómo define las acciones que realizamos y cómo este proceso va en las dos direcciones. Nuestra identidad se ve manipulada por nuestras acciones, es decir, podría decirse que somos lo que hacemos, pero ¿es eso cierto?

Con el paso de los años mi idea de quién soy ha ido cambiando y se ha ido adaptando a las nuevas realidades. Aparte del rol que tenemos de manera familiar y con los amigos, tomamos roles en el mundo laboral como miembros de un equipo y esas experiencias nos definen en ese entorno. Por otra parte, tenemos hobbies, aficiones, o creencias religiosas que constantemente influyen en la visión que tenemos del mundo, y de nosotros mismos.

¿Define entonces nuestro trabajo nuestra identidad? Define, tan solo, la parte de ella que permitamos. El resultado de nuestro trabajo puede reflejar cómo nos comportamos en un ambiente laboral, puede hablar de lo detallistas o creativos que seamos, en un momento dado y en un área, pero no es un indicador de toda nuestra vida y de cómo nos comportamos en otras áreas de esta.

Es especialmente importante tener en cuenta esta distinción, especialmente cuando, por las circunstancias que sean, no estamos en nuestro mejor momento en el entorno laboral.  Son muchos los factores que pueden afectar a nuestra productividad, ya sea por presión, pérdida de motivación o de calidad en el trabajo. Podemos pensar, y de hecho me ha pasado a nivel personal, que la situación laboral se va a extender a otros entornos como son la familia, los amigos o la pareja.

En el año 2018, un año muy duro desde el punto de vista personal y familiar, escuché el libro Option B de Sheryl Landberg. En él hablaba del viaje de superación personal por el que pasaron ella y sus hijos al morir su marido, y mencionaba que las tragedias que se nos presentan en la vida parecen expandirse en tres dimensiones: personal, pervasive & permanent. Todo parece hecho a medida para nosotros, parece que va a afectar todas las áreas de nuestra vida y da la sensación de que no va a acabar nunca.

Estas tres dimensiones finalmente se pueden limitar. La mayor parte de nuestros problemas son comunes a otras personas que se encuentran en situaciones similares. Se pueden intentar contener en un área de nuestra vida y, por lo general, se superan con el tiempo.

Es por tanto por lo que, al pasar por un momento profesional duro, he aprendido (y sigo aprendiendo) a separar qué parte de mi identidad era el trabajo, que parte era el resto de mí, y centrarme en las otras áreas como la familia y los amigos (y apoyarme en ellos), así como ocupar la mente con otros proyectos, dando un espacio, lugar y tiempo específicos para resolver los problemas laborales.

Una de mis lecturas de estas navidades ha sido el primer volumen de las memorias de Barack Obama, titulado Una Tierra Prometida. El autor incluye su experiencia como estudiante, abogado, senador, candidato y, finalmente, como cuadragésimo cuarto presidente de los Estados Unidos hasta mediados de 2011.

En mi caso, he escuchado el audiolibro en inglés publicado por Random House Audio, leído directamente por Obama, con una duración de aproximadamente 20 horas, que corresponden a aproximadamente 900 páginas. A lo largo de éstas, Obama explica no solamente las acciones realizadas por él y su administración, sino que además establece el contexto necesario para entender o justificar dichas acciones.

El libro cubre sobre todo el panorama político nacional e internacional durante su mandato, las relaciones con Irán, Irak, Libia, Egipto y Rusia, el impacto económico de la quiebra de Lehman Brothers, las políticas migratorias de EE. UU., los problemas derivados del racismo y el abuso policial hasta los detalles de la física involucrada en el accidente de la Deepwater Horizon, le plataforma cuya explosión causó el vertido de petróleo de BP en el golfo de México.

A nivel personal, sin embargo, la lección más importante, que va más allá de la política, tiene que ver con lo difícil que resulta cambiar el statu quo. En la industria del software estamos acostumbrados a leer sobre revoluciones, cambios radicales y cortar con lo establecido.

También está mejor valorado contar con la libertad que proporcionan los proyectos desde cero, (Greenfield), que mantener o evolucionar un proyecto existente (Brownfield). Estos últimos estarán creados por otros que ya no están, impondrán una serie de restricciones y, por tanto, tendrán menor grado de libertad.

Una de las cosas que nos recuerda leer sobre política, es que es un campo en el que nunca se parte de cero. Asumir el control de un proyecto en curso implica entender la inercia que el proyecto lleva. Una vez entendida esta inercia es necesario sopesar la capacidad para cambiar el rumbo y más importante, el riesgo de hacerlo.

El libro, por tanto, transmite varios ejemplos de cómo cambiar inercias de manera efectiva, y las consecuencias de intentar cambiar más o prometer más de lo que es posible.

Para empezar, unas expectativas exageradas generan decepción y frustración. Especialmente en la transición de candidato a presidente, Obama reflexiona sobre las expectativas de cambio que se pusieron sobre su candidatura, incluyendo un premio Nobel de la Paz. Un exceso de expectativas y no entender la capacidad de cambio generaron decepción y frustración no solo a nivel personal, sino a nivel nacional e internacional.

Para poder llevar a cabo ese cambio que se busca y cumplir con las expectativas de sus votantes, Obama destaca la necesidad de negociar tanto con aliados como con fuerzas hostiles. Negociar implica hacer concesiones y esas concesiones conllevarán muchas veces quedarse cortos en la intención original.

Se habla de la necesidad de negociar con su propio partido, con la oposición y a nivel internacional con gobiernos aliados y hostiles, considerando el las consecuencias económicas, políticas, personales e incluso morales de estas concesiones.

Finalmente, a la hora de la ejecución, es importante tener más de una opción sobre la mesa, y desafortunadamente, las opciones más efectivas pueden resultar ser las más radicales. Esto significa que a más radical la opción más difícil de negociar y más probable que se venga abajo.

Usando ejemplos como la gestión de la crisis económica de 2008, la reforma del sistema sanitario y varios ejemplos de política internacional, Obama pone sobre la mesa las diferentes opciones disponibles, las que finalmente llevaron a cabo y la recepción que tuvo la opinión pública del resultado.

Otra lección aprendida a lo largo del libro es que cualquier ejecución siempre será demasiado para unos y demasiado poco para otros, independientemente del resultado real, que está relacionado con la gestión de expectativas.

Pese a ser una memoria escrita por el protagonista, resulta ingenuo pensar que pueda ser una visión imparcial de este período histórico en la que no falta la crítica a sus predecesores, al partido de la oposición y a voces opuestas en su propio partido tanto durante la campaña como durante la presidencia.

En líneas generales, supone una lectura interesante y amena, así como una manera de tener un mejor entendimiento sobre cómo funciona, desde dentro, el sistema político y electoral de los Estados Unidos, así como las relaciones internacionales donde todo se mueve en escala de grises.

Una Tierra Prometida por Barack Obama está disponible en Amazon y en tu librería favorita.